Geen woorden maar daden.

Je kunt er eindeloos over blijven denken, maar het gaat om bewegen, om DOEN

Geen woorden maar daden

HPO en bewustzijns niveaus

Geschreven door: 

De high performance organisatie, HPO

Er worden heel veel claims gedaan als het gaat om het creëren van ‘high performance teams’ of ‘high performance organisaties’. Dr. André de Waal van het Center for Organizational Performance besloot daarom grootschalig onderzoek te doen naar dit ogenschijnlijke fenomeen. Na bestudering van 230 (inter)nationale onderzoeken en verdieping door 2.600 wereldwijde enquêtes, bleven slechts vijf succesfactoren overeind. Maar hoe geven we betekenis aan zijn woorden? Daar gaat dit artikel over.

De resultaten van zijn onderzoek zijn een open deur voor mensen met enige ervaring, maar juist daarom niet minder waar, althans wanneer aan de door hem gebruikte begrippen de juiste betekenis wordt gegeven. Daar wil ik graag aan bijdragen. Voor ik dat doe, eerst een welgemeende waarschuwing. Uit de Waal’s onderzoek blijkt dat het niet gaat om een korte termijn strategie. Korte termijn anorexiastrategie werkt niet. Het lijkt mij meer dan goed om dit nogmaals te benadrukken.

Anorexiastrategie
Prof dr. Arjan van Witteloostuijn (Tilburg school of Economics and management) introduceerde deze term door een boek met deze titel uit te brengen. Om concurrerend te blijven voelen ondernemingen met ‘anorexia’ zich genoodzaakt om steeds dieper te snijden teneinde “lean and mean” door het leven te kunnen gaan. Daarbij worden zij telkens op de vingers getikt door moederbedrijven en consultants die hen informeren dat zij “duurder zijn dan de benchmark” of de laatste “best practices” uit de bedrijfstak nog niet hebben ingevoerd. Het runnen van een onderneming volgens dit olijfpers-principe is ‘away from’ high performance. 

Door dit onderzoek van André de Waal worden alle overige claims over high performance naar het land der fabelen verwezen. Alle, op één na.

In de internationale bestseller “In Search of Excellence” van Peters & Waterman (1982) memoreren de schrijvers  dat hoge prestaties doorgaans geen blijvertje zijn. Hun oplossing is het creëren van een lerende organisatie. Een organisatie waarin mensen open communiceren en samenwerken aan constante vernieuwing. Dit wijst in dezelfde richting als de onderzoeksresultaten van de Waal: “het formuleren van een unieke strategie en het goed organiseren van het gedrag van de mensen in de organisatie”. Als het op gedrag aankomt kan dat slechts deels 'georganiseerd' worden. Er is echter meer nodig om tot excellente resultaten te komen.

Sociale innovatie

Wanneer verbetering van gedrag (lees: communicatie) in de organisatie nodig is, duidt dit op de noodzaak voor sociale innovatie. Het onderscheidende kenmerk van sociaal innoveren is namelijk dat de relaties tussen mensen in organisaties wordt vernieuwd. Dit vraagt nogal wat van het management, want sociaal innoveren houdt in dat van hen persoonlijke innovatie of persoonlijk leiderschap mag worden verwacht.

Ik kom daar straks op terug.

 

High Performance Organizations (HPO’s), die de Waal na de afronding van zijn studie in 2007 definieerde, zijn organisaties die gedurende 5 tot 10 jaar beter financieel presteren dan vergelijkbare organisaties. (Pas op! Ook dit kan leiden tot bench marking in plaats van tot een unieke strategie vanuit de eigen missie.)

Uit zijn onderzoek komen vijf pijlers naar voren die een doorslaggevende rol spelen in het succes van deze organisaties:

- Het management is van een hoge kwaliteit en combineert integriteit (moraal) en coachend leiderschap met snelle besluitvorming.

- De medewerkers van een HPO zijn divers, complementair en kunnen goed samenwerken. Ze zijn flexibel en veerkrachtig ten dienste van het resultaat.

- De cultuur van een HPO betrekt iedereen intensief via een open cultuur en dialoog gericht op acties naar betere prestaties.

- De lange termijn gerichtheid van een HPO geldt voor klanten, leveranciers en samenwerkingsorganisaties, maar vooral ook voor management en medewerkers. Nieuw management wordt door promoties van binnenuit aangevuld.

- Een HPO kent haar onderscheidende kenmerk in de markt en laat alle medewerkers continu bijdragen aan het verbeteren en vernieuwen van haar processen, diensten en producten (red: hier mis ik het vernieuwen van mensen, de sociale innovatie, terwijl coached leiderschap wel benoemd wordt).

Ook blijkt uit zijn onderzoek wat op de lange termijn absoluut niet onderscheidend is om de prestaties van organisaties te verbeteren.

- Relatie tussen salarissen, bonussen en high performance bestaat niet.

- Focus op veel communicatief eenrichtingsverkeer werkt niet.

- ICT en competentiemanagement kunnen ondersteunen, maar zijn losstaand van weinig nut.

- Investeren en begeleiden van medewerkers die blijvend niet presteren.

- Focus op korte termijn resultaten.

- Continu reorganiseren heeft geen toegevoegde waarde.

- Leiderschap in woorden werkt contraproductief.

Dat leiderschap in woorden contraproductief  is weten we natuurlijk. Ik herinner u aan de hypes rond leiderschap die meer weghadden van het volgen van de heersende sociale orde dan van authenticiteit, terwijl authenticiteit nou net het hoofdthema van de hype was.

Als we met dezelfde gedragspatronen als waarmee we dachten tot authentiek leiderschap te komen ons gaan inzetten voor high performance, komt het ook niet verder dan een hype en dat zou jammer zijn. We kunnen HPO-kenmerken niet slechts ‘willen hebben’. Organisaties die nu niet High Performance ‘zijn’, kunnen het wellicht op termijn worden. Dit gaat stap voor stap. Vanuit het ‘waarom’, de missie, in de actie (korte termijn; niet te verwarren met korte termijn financiele resultaten, want dat werkt niet). Door dit doen ontwikkelen we visie en we leren. Dit leidt tot unieke strategieen en een vrij handelen, de lange termijn.  (en dit proces in een continue loop). De welzijnsmonitor kan hier als instrument dienen dat de weg naar sociale innovatie en high performance monitort.

De open cummunicatie waar de Waal over spreekt is verre van directief. Deze is coachend. Maar wat is coachen? Het coachen wat hier bedoeld wordt gaat over het ontmoeten van de mens in zijn eigen belevingswereld, zijn vertrouwen krijgen om hem vervolgens te mogen leiden naar een hoger bewustzijn. Dat is iets heel anders dan iemand in een andere belevingswereld forceren door het opleggen van ‘de enige juiste weg’. Ook de vorm van open communicatie in de zin van twee-weg communicatie die leidt naar concensus is niet de manier. Wellicht wel als het gaat om het overdragen van kennis en het komen tot besluiten, maar deze vorm van open communicatie leidt niet tot persoonlijke groei en dus ook niet tot sociale innovatie. Om tot persoonlijke groei te komen is het juist noodzakelijk om even niet tot concensus te komen, maar cognitieve dissonatie juist te laten bestaan tot deze tot individueel leren leidt doordat mensen de paradox doorzien. Dit leidt namelijk tot het flexibele en veerkrachtige gedrag waar de Waal op doelt. Als managers en medewerkers nu niet flexibel en veerkrachtig zijn, kunnen ze dat alleen langs deze weg worden. Een ‘ik moet flexibel en veerkrachtig zijn’ leidt tot uitputting en dus op termijn tot het tegenovergestelde, een rigide apathische houding.

In open communicatie durven mensen zich kwetsbaar te tonen, durven ze zaken uit te proberen. Wie de weg van het ego kiest houdt zaken over zichzelf onder het maaiveld. Toont zogenaamd het ‘wenselijk gedrag’. Dit gedrag is per definitie niet wenselijk wanneer een organisatie tot high performance organisatie wil uitgroeien.

Dit brengt me bij ‘hoge kwaliteit management’. Wat is hoge kwaliteit? Laat deze zich beschrijven zoals de Waal het beschrijft? Ik ben het roerend met zijn onderzoeksresultaten eens wanneer ik op mijn manier betekenis geef aan de uitkomsten, maar de beschrijving is beperkt, simpelweg omdat we met het noemen van een paar eigenschappen het functioneren van een mens niet kunnen beschrijven. Ik ken veel managers met deze eigenschappen en een fantastische opleiding. Het zijn prima managers, maar is dit de hoge kwaliteit waar het om draait. In veel gevallen is het conventionele niveau waarop zij betekenis geven een beperking van hun coachende kwaliteiten. Daarnaast zijn er velen die zo druk en gestresst zijn, dat hun kwalitatieve functioneren enorm onder druk staat.

Het continu verbeteren van producten, processen en procedures waar de Waal over schrijft kan inderdaad voor vernieuwing zorgen, maar uit bovenstaande van de Waal bleek niet direct dat vernieuwing van de organisatie hand in hand gaat met vernieuwing van de mens in die organisatie. Dat is wat coachend leiderschap mag brengen en daar praat de Waal weer wel over. Coachend leiderschap zorgt voor een bekrachtigende omgeving waarin mensen zich optimaal voelen, optimaal presteren en optimaal kunnen groeien. Zonder dat zal de communicatie namelijk niet open zijn, terwijl dat wel één van de vereisten is.

High performance alleen wanneer sociale innovatie niet vergeten wordt

Door zomaar naar een nieuwe methode te grijpen zonder naar het eigen gedrag te kijken komen we er niet. We zullen eerst aan ons gedrag moeten werken. Wanneer de focus teveel op performance ligt doen mensen slaafs wat hen verteld wordt of gaan individueel op zoek naar een antwoord op de waarom-vraag. Zij die  zich individueel gaan afvragen waarom, lopen een groot risico op burn-out. Zij ervaren de zin niet, maar kunnen vaak om financiële redenen niet weg (vluchten). Tot die tijd zijn ze al veel minder productief, omdat hun focus ligt op het vinden van de juiste betekenis, de zin van wat ze doen. Ze verkeren dan in een staat van ‘zorgen maken of verveling’ (zie Flow diagram) en worden uiteindelijk apathisch of erger, belanden in een situatie van psychische entropie, een toestand die wordt gekenmerkt door innerlijke wanorde, negatieve emoties en het onvermogen om doelbewust te handelen. Het verkeerde streven laat zo de kosten en de improductiviteit van de organisatie in rap tempo stijgen. Het gaat dus allemaal om balans. In dit geval de balans tussen performance en betekenis. Daarom nogmaals onderstaand diagram.

Note: De gearceerde vlakken zijn de beperkingen van de conventie aan.

Velen zijn in het streven naar meer, beter en sneller de balans kwijtgeraakt tussen waarde en waarden, tussen het financiële en niet-financiële. Maar dit is wel waar HPO over gaat. De wereld vergaat niet wanneer we dit massaal gaan inzien. Integendeel. De wereld gaat kapot als we dit weigeren in te zien. We kunnen veel verder ontwikkelen dan waar we nu staan.

Moeilijk is het niet wanneer we de juiste kennis hebben, we hoeven die kennis alleen maar in balans toe te passen en dat blijkt voor de meesten het grootste probleem. Het is dus niet de kennis die macht geeft, maar de juiste perceptie en dus de juiste toepassing van die kennis.

Sociale innovatie en management development (gedrag en bewustzijn) zijn al 12 jaar de focusgebieden van PK² Selfmanagement. Daarnaast zijn wij de ontwikkelaars van de Welzijnsmonitor, een geweldig hulpmiddel op weg naar een High Performance Organisatie.