Als we het denken te weten wordt het tijd om te ervaren wat al die theorieën over...

...communicatie, management en leiderschap werkelijk inhouden.

Als we het denken te weten wordt het tijd om te ervaren

Gat tussen willen en kunnen

Geschreven door: 

Onzekerheden over ons zelf en wat management is zijn de belangrijkste blokkaden op onze weg naar het bereiken van ons doel en wat “peak performance” wordt genoemd. Vraag een manager maar eens wie hij is en wat management betekent.

Uiteraard is dit zeer belangrijk en in toenemende mate urgent. Door het lezen van management boeken en het volgen van vaardigheidstrainingen kan men zich deze kwaliteiten echter niet op een authentieke en duurzame wijze eigen maken. Er wordt dus wel kennis op kennis gestapeld, maar de beleving die tot integratie leidt wordt volstrekt genegeerd. Dit heeft een gat tot gevolg tussen wat managers willen c.q. moeten doen en wat ze werkelijk in staat zijn te doen. Dit vertaalt zich in veel praten over wat gedaan zou moeten worden.

Door het hoge opleidingsniveau van de tegenwoordige managers  is er ongelooflijk veel kennis binnen ondernemingen. Zij bezitten doorgaans heel veel meer kennis dan voor het uitoefenen van hun functie nodig is. We hebben het dan over kennis in de betekenis van informatie. Tegelijkertijd zijn heel veel organisaties, om bovenstaande reden, niet in staat deze informatie te mobiliseren en te effectueren; kortom, om te zetten in kennis. Hierdoor wordt ze vaak niet toegepast.

Het leren in dit soort organisaties is daardoor van een ander kaliber dan sec kennisoverdracht en zal zich veel meer moeten afspelen op het vlak van bewustzijnsontwikkeling, interactie en communicatie.

De stelling dat een organisatie mag leren als er zaken niet goed gaan is evident. De stelling dat de organisatie alleen kan leren door de mensen in de organisatie te laten leren wordt doorgaans niet zo enthousiast ontvangen, omdat men over het algemeen goed weet over ruim voldoende kennis te beschikken.

Dat het weliswaar niet om kennis gaat, maar om gedrag dat zich niet door middel van collectieve leerslagen laat sturen, is men zich veelal niet bewust. De moeilijkste stap blijkt dan ook vaak het overbrengen van de boodschap dat het, ondanks een vaak zeer hoge opleidingsniveau, tijd is voor een leerslag.

Vanuit de optiek van leren zit de kern van het probleem binnen dit soort organisaties in het ontbreken van een motor voor leren. Daar zijn diverse oorzaken voor, die voor een geoefende waarnemer gemakkelijk aan te wijzen zijn. Zo is bijvoorbeeld de scheiding tussen denkers en doeners in een organisatie een mogelijke oorzaak. Hierdoor verloopt de erkenning voor gedrag indirect. Erkenning is zo’n motor om te leren. Waardevolle terugkoppeling, uit bijvoorbeeld de markt, komt zo terecht bij hen die er vaak niets mee kunnen, de doeners. Vervolgens zijn het de denkers die de doeners gaan vertellen wat zij (of de klanten) van hun prestaties vinden. Zolang die terugkoppeling positief is gaat alles nog goed, maar wanneer de terugkoppeling op afwijzing gaat lijken levert de onderneming aan slagkracht in en ontstaat er een negatieve belevingsspiraal.

Om diezelfde reden is het overbrengen van de boodschap, dat de organisatie aan leren toe is, moeilijk. Want, wanneer een organisatie zelf nog geen leervraag heeft geformuleerd kan de opmerking dat leren bittere noodzaak is, ook gemakkelijk gepercipieerd worden als afwijzing. Vanzelfsprekend leidt dat weer tot het afwijzen van de boodschapper. Zo blijft het 'systeem', ook al is het in de problemen, in stand. 

Naast voldoende kennis blijkt het vermogen om onszelf te erkennen van levensbelang voor ondernemingen. Zonder dat zouden we wat de onderneming het hardste nodig heeft als eerste weigeren.