Als we het denken te weten wordt het tijd om te ervaren wat al die theorieën over...

...communicatie, management en leiderschap werkelijk inhouden.

Als we het denken te weten wordt het tijd om te ervaren

De gijpende onderneming

Geschreven door: 

Wanneer (het) je lekker voor de wind gaat kun je met vol tuig en eventueel gepast gereefde zeilen gerust af en toe gijpen. Gijpen is een zeiltechniek waarbij het zeil van het ene naar het andere boord wordt gebracht terwijl het wind vangt. De achtersteven gaat daarbij door de wind. Lekker efficient, maar wat te doen wanneer de wind aanwakkert? Is meer van hetzelfde dan nog wel oké?

In ons streven naar optimalisatie van rendement schieten we ons doel vaak voorbij. We blijven vaak te lang vasthouden aan beleid dat ons eerder rendement bracht en hopen zo ook in de toekomst rendement te blijven maken. Bij veranderende omstandigheden worden de problemen van dit beleid echter al snel zichtbaar. Dat er dan allang geen sprake meer is van optimalisatie van rendement mag duidelijk zijn. Ondanks dat wordt de diagnose vaak niet gesteld. Met name bij bedrijven die in de basis gezond zijn vindt men altijd wel een excuus waarom het niet ligt aan het eigen eenzijdige gedrag.


Aandeelhoudersresultaat en medewerkersbehoeften liggen dan niet meer in elkaars verlengde. Het machine denken doet zijn intrede en de belangrijkste productiefactor, de mens, wordt uit het oog verloren. Symptomen voor zo’n groeiend debacle zijn een negatieve sfeer op de werkvloer, een groot personeelsverloop en een hoog ziekteverzuim. De reactie hierop is vaak het aanscherpen van het beleid dat juist het lijden veroorzaak heeft. De wind wakkert aan, maar we gingen lekker voor de wind en dat zal zo blijven. Het advies is en blijft: "Niet reven en blijven gijpen!" Dat men nu juist niet de achtersteven maar de kop in de wind gooit mag een tegenstelling lijken, maar de negatieve spiraal is een feit, zoals zal blijken.


Wanneer de diagnose dan uiteindelijk toch gesteld wordt komen de tegenmaatregelen die voor een gezonde balans moeten zorgen. Even op de plaats rust en bezinnen op kernwaarden en bestaansrecht, deze communiceren en hopen dat ze zo diep in de organisatie afdalen dat men weer zin ervaart. Wat volgens Bartjens de oplossing zou moeten brengen blijkt in de praktijk, in plaats van een maatje  Berenburg, een kopje slappe thee te zijn. Reden is vaak de manier waarop de maatregelen worden geïmplementeerd; nog steeds korte termijn gedreven.

Ondanks de inhoudelijke verandering verandert er qua vorm niets. Het gedrag blijft hetzelfde, men wil voor de wind blijven koersen. Dat door het gijpen met zwaar weer de schade aan schip en bemanning alleen maar groter wordt, lijkt er niet toe te doen. Toch komt het schip, al dan niet door die schade, met de kop in de wind te liggen, omdat de schipper zijn kop in de wind gooide.


Reven en trimmen
 

Balans in alle richtingen zorgt ervoor dat het schip rechtdoor vaart, voorkomt een gevecht aan het roer en onplezierig schuin gaan of kapseizen. Een goed getrimd schip vaart licht, zowel bij rustig als bij zwaar weer. In plaats van het streven naar optimalisatie van rendement is het daarom handiger te streven naar peak performance. Dat woord staat niet alleen voor resultaat, maar ook voor een optimale beleving van de weg naar dat resultaat. ‘Peak performance’ leidt tot optimalisatie van rendement. Niet persé en alleen op de korte termijn, maar juist ook op de middellange en lange termijn. Gelukkige mensen presteren nu eenmaal beter.


Ron Meyer, professor corporate strategy aan deTriasNimbas Business school, deed bij 100+ jarige (familie)bedrijven onderzoek  naar hun ‘leefstrategie’. Hij distilleerde hieruit de zeven deugen  van  goed  ondernemerschap. Dat wat nodig is om goede en slechte tijden het hoofd te kunnen bieden. Ze hebben allen te maken met gematigdheid en nuchterheid.  Hij laat zien hoe er een balans nodig is tussen ogenschijnlijk strijdige principes (paradoxen) om dit te bereiken.

 

- Behouden of vernieuwen (doorslaan leidt respectivelijk tot bevriezen of vernielen)
- Innovatie of immitatie (doorslaan leidt tot hallucinatie of na-apen)
- Marktgericht of eigenzinnig (doorslaan leidt tot marktgezwicht of eigengereid)
- Verbreding of focus (doorslaan leidt tot versnippering of valkuil)
- Waarde of waarden (doorslaaan leidt tot machine of commune)
- Identiteit of flexibiliteit (doorslaan leidt tot chauvinisme of opportunisme)
- Betrokkenheid of autonomie (doorslaan leidt tot bemoeizucht of afstandelijkheid)
 
Om zo'n balans in de organisatie te krijgen heeft hij geen receptje, maar geeft hij wel als volgt richting aan voor het leiderschap.
 
- Begin bij jezelf. Ben zelf gematigd en nuchter
- Breng balans in de directie
- Neem er de tijd voor. En neem tijd voor reflectie

Nu de richting bekend is ligt de vraag, wat de eerste stap is, voor de hand. Wij helpen daarbij.

Een storm rondje 
 
Als gijpen geen optie is, maar het zeil evengoed van het ene naar het andere boord moet worden gebracht is een stormrondje een oplossing. Hierbij gaat niet de achtersteven, maar de kop door de wind. Deze maneuvre kost doorgaans iets meer tijd, maar in dit geval weegt het zekere resultaat op tegen de ogenschijnlijke efficientie van gijpen en bovendien heeft de schipper de kop toch al in de wind gegooid. Dan ook maar door de wind die kop.
 
Met onze aanpak richten wij ons op ontwikkeling van management en talent. Geen kennis en vaardigheden, maar gedragsverandering en integratie van kennis. Dit leidt tot het vol vertrouwen doen i.p.v. praten over wat gedaan moet worden. Wij helpen met door de wind gaan.  Het nieuwe voorbeeldgedrag dat hiervan het gevolg is dringt tot diep in de organisatie door, doordat we ons naast management en talent ook richten op mensen die informeel veel invloed hebben in de organisatie.
 
De aanpak van PK² Selfmanagement leidt tot zelfinzicht en het doorzien van anderen en vooral het doorzien van alles dat strijdig lijkt. Wie strijdigheden kan laten bestaan leert. De onaangename spanning in ons hoofd die we kennen, wanneer er stellingen geponeerd worden die strijdig zijn met onze eigen belevingswereld, wordt cognitieve dissonantie genoemd. Aandeelhoudersresultaat en medewerkersbehoefte liggen in elkaars verlengde, hoewel dat vaak niet zo wordt gepercipieerd. Het belang van het individu en het belang van het collectief is dus zo’n paradox. Eentje die vaak genoeg niet doorzien wordt, waardoor mensen gaan strijden, vluchten of bevriezen in plaats van te leren. Immers, een onderneming in zwaar weer levert een onbevredigend aandeelhoudersresultaat, maar zal ook geen platform bieden voor inkomen en ontwikkeling van mensen in die onderneming.
 
Het doorbreken van dit soort negatieve spiralen vraagt om een dubbele interventie. De aandeelhouders mogen inzien dat er ondanks het zware weer geïnvesteerd dient te worden in ontwikkeling van  medewerkers. Dit leidt tot een positieve sfeer op de werkvloer, een afname van ongezond hoog verloop, een afname van ziekteverzuim en een toename van rendement. Tijdens dit stormrondje mogen medewerkers zich op hun beurt openstellen voor een stevige leeromgeving, zodat de organisatie weer een gezond en zeker platform wordt voor zinvol werk en inkomen.